Společnost byla zraněna ještě předtím, než začala bitva. Strašlivé emocionální klima převládající v Nokii během vzestupu iPhonu zmrazilo koordinaci mezi špičkovými a středními manažery, kteří se strachovali, že ztratí status a zdroje od vedení.
Když se finská společnost objevila, za méně než 10 let spustila revoluci mobilních telefonů. Rychle rostla a byla to jedna z nejznámějších značek na světě. Ovládala celosvětový podíl na trhu s mobilními telefony nad 40 procenty. Jakožto cesta na vrchol byla velmi rychlá, pád stejně tak a její pokles vyvrcholil prodejem společnosti Microsoft v roce 2013.
Quy Huy, který prováděl studii, proč Nokia utrpěla takový pád zjistil, že společnost používala strach jako motivaci svých zaměstnanců, což bylo katastrofální. Management by měl být spíše s emocemi kolektivu než opačně. To pak vede k efektivnosti vedení.
Manažeři společnosti tvrdili, že pád Nokia není zapříčiněný vedením, ale převedli to na jiné faktory. První faktor se odkazuje na to, že společnost byla technicky níže než společnost Apple. Druhý tvrdí, že společnost byla spokojená s tím, co dělá, jak to uvnitř funguje, není potřeba změny a konečně třetí poukazuje na to, že iPhone přišel z rozvratnými technologiemi.
Nokia to nepovažovala za problém, přitom nešli s dobou. To je z pohledu competitive intelligence (co je competitive intelligence bylo objasněno v předchozím díle našeho časopisu) jasné, že špatně odhadli svojí konkurenci. Ale problém byl ještě dál. Management místo toho, aby se začal zajímat o svojí konkurenci, pořád řešil svoje zaměstnance. Proto jsou tyto argumenty neuspokojivé, a jak již bylo zmíněno, problém je spíše v rozdílech a to v společných obavách mezi středními a špičkovými manažery společnosti, které vedly k celosvětové setrvačnosti.
Temperament vedoucí ke strachu
Internetový portál Knowledge.insead.edu dělal hloubkové šetření, 76 rozhovorů s vrcholnými a středními manažery, inženýry a externími odborníky a zjistil, že tento organizační strach byl založen na kultuře temperamentních vůdců a vyděšených středních manažerů, kteří se báli říci pravdu.
Strach, který zmrazil společnost, přišel ze dvou míst. Za prvé, vrcholoví manažeři měli děsivou pověst, která byla široce sdílena středními manažery – jednotlivci, kteří měli typicky titul viceprezidenta nebo ředitele společnosti Nokia. Bylo nám popsáno, že někteří členi rady a vrcholového vedení se jevili jako „extrémně temperamentní“, pravidelně křičeli na lidi. Jeden konzultant nám řekl, že je velmi obtížné jim vyprávět věci, které nechtějí slyšet. Hrozby vyhození ze společnosti byly běžné.
Za druhé, vrcholoví manažeři se obávali vnějšího prostředí a nedosáhli svých čtvrtletních cílů, vzhledem k vysokému zaměření úkolů a výkonnosti společnosti Nokia. Přestože si uvědomili, že společnost potřebuje pro své telefony lepší operační systém, aby odpovídal iOSu, věděli, že to bude trvat několik let, ale obávali se veřejně uznat podřadnost Symbianu
(operační systém Nokie), protože se obávali, že rychle ztratí své zahraniční investory, dodavatele a zákazníky. „Vytvoření nového operačního systému trvá roky. Proto jsme museli zachovat víru v Symbian“, řekl jeden vrcholový manažer. Nikdo nechtěl být nositelem špatných zpráv. Nicméně, nejvyšší vedení lhalo středním manažerům, naznačovali jim, že nejsou dostatečně ambiciózní, aby splnili své cíle.
S obavami z reakcí vrcholových manažerů střední manažeři mlčeli nebo poskytovali optimistické a filtrované informace. Jeden střední manažer vzpomíná, že mu vedoucí řekl, aby přesunul datové body napravo – pro získání lepšího dojmu. Poté šel předložit představenstvu tyto lepší data. Všichni tušili, že je něco špatně, ale báli se protestovat.
Tento společný strach zhoršil kulturu postavení uvnitř Nokie, díky níž všichni měli obavy, že zdroje budou přiděleny jinde, že budou sníženy a odloženy a to pokud budou doručeny špatné zprávy nebo budou ukazovat, že nejsou dostatečně odvážní a ambiciózní.
Inovační impotence
Vysoký strach mezi vrcholovými a středními manažery vedlo k oddělenému vnímání těmito skupinami. Především o tom, jak rychle by Nokia mohla uvést nový smartphone a vyvinout pokročilý software, který by odpovídal iPhone (ano srovnáváme s iPhonem, v tu dobu jeho největší hrozba, konkurent, Nokia se s nimi chtěla srovnávat, s prvními „dotykáči“). S ohledem na optimistické signály pocházející od středních manažerů neměli vrcholoví manažeři strach, že by nemohli dohonit Apple. S obavami, že Nokia ztratí svou světovou nadvládu a po slabých finančních výsledcích, byl vyvíjen tlak na rychlé dodání telefonu s dotykovým plejem. Organizace MeeGo, která měla být nástupní technologickou platformou společnosti Symbian, uvedla, že budou mít zpoždění minimálně 6 měsíců, ne-li rok.
A tak vysoký management vyvíjel tlak i na rychlejší výkon při výběru personálu. Později připustili, že upřednostňovali novou krev, která mohla udělat „cokoliv“.
Střední manažeři dále slibovali a vše ukazovali v lepším světle, přitahovalo to investory, kteří vkládali své prostředky do Nokie. Jak později ukázáno, zbytečně. Šlo jen o přetahovanou mezi manažery, více obchodu než technologie. Kdežto v Apple jsou vrcholovými manažery inženýři.
Ukázka telefonů Nokia s OS Symbian
Poslední rána
Společnost Nokia proto vyčlenila nepřiměřenou pozornost a zdroje na vývoj nových telefonních zařízení pro krátkodobé požadavky na trhu, a to na úkor rozvoje operačního systému potřebného pro konkurování společnosti Apple.
Kvalita špičkových telefonů Nokia tak postupně klesala. V roce 2007 Nokia uvedla smartphone N95, který měl plné hudební funkce, GPS navigaci, velkou obrazovku (i když ne dotykovou) a plnou funkci internetového procházení. Byly přijaty softwarové kompromisy, aby byl připraven včas. Byl to úspěch, ale brzy se objevily vážné problémy s kvalitou.
V roce 2008 společnost uvedla svůj první dotykový telefon, model 5800, za nižší cenu než iPhone. Byl to komerční úspěch, ale o jeden a půl roku později, kvůli problémům s vývojem softwaru. V roce 2009 společnost dokonce svrhla iPhone, ale jeden top manažer připustil, že telefon byl fiaskem z hlediska kvality produktu.
Další dotykový telefon se nedokázal srovnat se soutěží iOS a Androidem a v roce 2011 po nastoupení nového generálního ředitele Stephena Elopa Nokia rozhodla, že bude nakupovat software odjinud a vytvořila spojenectví s Microsoftem. Tento krok urychlil ještě větší pokles společnosti a Microsoft v roce 2013 zcela koupil divizi smartphonů Nokie. Tržní hodnota společnosti Nokia se za pouhých šest let snížila přibližně o 90 % a pohybovala se kolem 100 miliard amerických dolarů.
Tak tedy konečný pokles společnosti může být zasazen do vnitřní politiky. Stručně řečeno, lidé Nokie oslabují lidi společnosti Nokia, a tak činí společnost stále zranitelnější vůči konkurenčním silám. Když strach pronikl na všechny úrovně, nižší úrovně organizace se obrátily směrem do sebe, aby ochránily zdroje. Špičkoví manažeři nedokázali motivovat středně pokročilé manažery a byli ve tmě s tím, co se opravdu dělo.
Zatímco mírný strach může být pro motivaci užitečný, velký strach může být jako nadměrné užívání drogy, což představuje riziko vzniku škodlivých vedlejších účinků. Aby se toto riziko snížilo, měli by být vůdci v souladu s různými emocemi kolektivu. Mohou rozvíjet kolektivní emocionální schopnosti ve svých orgánech. Strach může být užitečným motivátorem pouze tehdy, pokud vedení může pracovníkům poskytnout prostředky k řešení těchto obav. Vedoucí pracovníci společnosti Nokia by měli povzbudit a modelovat bezpečnější dialog, vnitřní koordinaci a mechanismy zpětné vazby, aby pochopili skutečný emoční obraz v organizaci. Mohli by pak lépe odhadnout, co je možné a co ne.
V roce 2017 se Nokia oživuje jako taková a opět přichází s novým typem dotykového telefonu. Uvidíme, jak se jí bude dařit. Každopádně této dříve velice uznávané firmě držíme palce.
Quy Huy je profesorem strategie naINSEADu.Je rovněž programovým ředitelem Programu realizace strategií,který je součástí programu Executive Development Programů INSEAD.
Promyšlená strategie Samsungu
Samsung, který paradoxně propadl s prvními pokusy o mobilní telefony je dnes největším gigantem na světě v těchto technologiích. Svými typy Galaxy předčil dokonce i konkurenci jako je Apple. Abychom pochopili příčinu takového úspěchu, je důležité se podívat na začátek tohoto obra.
Na začátku devadesátých let dominovala jihokorejskému trhu s mobilními telefony Motorola s 60% podílem. Prodával se pouze v Koreji, a to ne příliš úspěšně a Samsung byl až na desátém místě v žebříčku firem. Není tedy divu, že se uprostřed dekády chystalo vedení oddělení mobilních telefonů úplně zavřít. Samsung totiž není jen výrobcem telefonů, ale různorodých věcí. Jako poslední pokus o přežití výroby mobilních telefonů, změnil Samsung marketingovou strategii a rozhodl se stát hlavním sponzorem zimních olympijských her v Naganu 1998. Od té doby se sportovní akce staly důležitým pilířem marketingu společnosti. Dnes patří pod Samsung Electronics pět různých sportovních týmů a tato skupina se také v roce 2012 stala hlavním sponzorem letních olympijských her v Londýně.
Důvodem, proč se následně stal Samsung tak úspěšným, dokazuje to, že velmi rychle reaguje na přání zákazníků. A to je jádro celého úspěchu. „Samsung naskočí do každého rozjíždějícího se vlaku,“ říká analytička Zimmermannová. Neuvěřitelně rychle reaguje na měnící se podmínky trhu, ničeho se nebojí. Leckterá firma by si měla vzít ze Samsungu příklad. Pro ilustraci mu stačilo jen šest měsíců na to, aby uvedl po prvním Apple iPadu na trh vlastní tablet, a to s cílem přiblížení se tohoto nového trendu. Strategie Samsungu je v podstatě vždy stejná: identifikovat odvětví, které bezprostředně prožívá boom, a investovat do něj značné prostředky. To se vyplatilo mimo jiné u smartphonů, a patně se to podaří i u tabletů. Samsung tedy bude i v příštích letech pokračovat stylem, kterým před 75 lety odstartoval svou firmu její zakladatel Lee Byung-chull. Každých několik let se chytí nové obchodní příležitosti (to například zmiňovaná do té doby úspěšná Nokia změnila svou strategii až poté, co stála „na hořící ropné plošině“, jak situaci označil Stephen Elop v interní zprávě z roku 2010). Lee Kun-hees naopak shrnul v roce 1993 strategii Samsungu větou: „Změňte vše, kromě své ženy a dětí“.
Za příklad, že Samsung nezaostává za ostatními, představení iPhonu X od Applu, Samsung rozhodl svůj Note8 představit o něco dříve a svůj budoucí Galaxy S9 dokonce plánuje ukázat už na začátku příštího roku. Jak se však zdá, v případě Samsungu je stres dost možná zbytečný. Vydělá totiž, i když prodeje iPhonů budou úspěšné. Jak je to možné? Samsung Applu dodává pravděpodobně nejdůležitější komponentu na celém iPhonu – OLED displej. A právě ten může přinést do kasy Samsungu v následujících měsících opravdu značné zisky. A jelikož je Samsung jediným dodavatelem OLED panelů, uvidí podíl z každého iPhonu X. A ten skutečně malý není. Zprávy z útrob obou společností hovoří o ceně 120-130 dolarů za displej, což je zhruba dvakrát více, než platil Apple za displeje předchozích generací. Jestli se tedy iPhonů X prodá opravdu hodně, mrzet to Samsung v jistém ohledu nebude (a to ke všemu displeje na mají jen 625 nitů, což je v porovnání s displeji vlajkových lodí Samsungu něco málo přes polovinu, Apple však nemá na výběr. Jiná společnost než Samsung jim takovéto displeje nemůže dodávat).
Samsung Note 8 jako vlajková loď
I když firma dosahuje největším obratem ze všech firem s telefony (do konce roku 2020 chce svůj obrat zvýšit na 400 miliard dolarů, což je téměř dvojnásobek toho, čeho dosahuje dnes a není to až tolik utopistická představa, když během posledních deseti let zečtyřnásobil) Samsung dokonce hledá jiné alternativy prodeje s vyšší ziskovostí. Proč taková změna právě teď, když je společnost číslem jedna na trhu se smartphony a dohání také mírné zpoždění v tabletech? „Většina našich produktů už nemusí být za deset let tak zajímavá,“ varuje Lee. Výrobní cyklus smartphonů se neustále zkracuje, ceny klesají a klesá i marže. Navíc se v této oblasti stále více prosazují čínské společnosti, jako Huawei a ZTE. Číňané jsou skutečně v mobilním segmentu stále vážnější konkurencí a Samsung nemusí v dlouhodobém horizontu tento boj ustát. I na toto tedy Samsung myslí. Jde tedy s dobou a konkurencí lépe než ukázkově.
Použité zdroje:
https://knowledge.insead.edu/strategy/who-killed-nokia-nokia-did-4268
https://knowledge.insead.edu/strategy/our-best-of-2015-new-paths-to-success-4432
https://knowledge.insead.edu/strategy/the-strategic-decisions-that-caused-nokias-failure-7766
https://samsungmagazine.eu/2017/09/14/proc-by-pripadny-uspech-iphonu-x-samsung-zas-az-tolik-nebolel/
https://www.chip.cz/soubory/dokumenty/c9bc55880017e56e5d6f956e5b351b17.pdf
a obrázky googlu
Autoři:
Lenka Burýová, Kateřina Pojerová, Nelly Macková
Afiliace:
ČVUT, Masarykův ústav vyšších studií
Photo by nswlearnscope 
